揭開神秘面紗的政商關係學習歷程—— 歷史的碎片記憶（1979–1989）與台灣農林公司經營啟示錄
作者：陳銀欉 先生
一、從日治遺產到省營企業：
台灣農林的百年縮影
創立於1899年的台灣農林公司，前身為日本三井物產株式會社，是台灣近代企業史中最具象徵性的公營事業之一。這家公司橫跨日本殖民、國民政府接收、戰後重建、經濟起飛等四個時代，其企業生命幾乎映照著整個台灣近代化進程。
三井物產於明治三十二年在臺北州及新竹州開設多座製茶工廠，引進新式機械，開啟台灣茶業的現代化篇章。當時因日本政府避免台灣茶與本土綠茶競爭，鼓勵改種紅茶，於是台灣的「日東紅茶」（Nitto Tea）成為遠銷倫敦的名牌。
1937年三井更將產品命名為「Formosa Black Tea」，在英國拍賣會上獲得高度評價，台茶因此進入國際舞台。
二戰後，國民政府成立「日產處理委員會」接收全台日資企業。
1947年後台灣農林成為「省營」事業，由省政府主管，接管原三井轄下五十六個事業單位，資本額約九千餘萬舊台幣。
1949年生產事業管理委員會（生管會）成立，陳誠為主導者、尹仲容為實際運作者，掌握當時全台日產重建格局。
台灣農林因此成為戰後台灣「公營事業」的代表樣本，也成為日後政商互動與派系平衡的縮影。
二、茶香與土地：產業記憶與國家象徵
台灣農林不僅是企業，更是時代的縮影。從1920到1990年代的發展軌跡，正如一部經濟與社會文化的長鏡頭：
•1920年代：北台灣紅茶園盛開，「日東紅茶」風靡全球。
•1930年代：日月潭紅茶以「台灣香」在倫敦拍賣會上名列四大紅茶之一。
•1950年代：土地改革後農業繁榮，台茶成為「南糖北茶」的黃金時代象徵。
•1970年代：石門、大溪、魚池茶區重新復甦，阿薩姆紅茶成為主力。
•1980年代：台鐵列車上玻璃杯中琥珀色的茶湯，是旅人心中的鄉愁象徵。
•1990年代：泡沫紅茶風潮興起，台灣農林的茶香轉化為生活文化記憶。
這些細節不僅是一家公司產品的演進，更是台灣人情感與記憶的集體符號。茶香成為一種歷史的味覺延伸，提醒著我們在全球化浪潮中仍須尋根。
三、胡龍寶董事長的政治智慧與省營格局
胡龍寶，這位從地方政治走上省營事業領導階層的傳奇人物，正是那個時代「政商關係」的最佳觀察樣本。
胡龍寶出身台南農業世家，早年為臺南縣長，後任省農會總幹事，解決離職互助金危機，重建制度信譽。
1978年在蔡鴻文議長推薦下出任台灣農林公司董事長，任內推動茶葉外銷、拓展石門與日月潭茶園，並兼顧林業造林與紅茶復興計畫。
他熟稔黨政體制運作，也理解企業治理邏輯。1979至1987年間，台灣農林的經營政策轉向「政令導向下的專業化管理」——這意味著如何在政治指導下維持企業效率，正是他最大的挑戰。
胡龍寶以「黨國體系中的實務折衝者」自許，懂得「和政治保持距離而不對抗」，在風雲詭譎的省營事業中維持平衡，堪稱那個時代的智慧典範。
他卸任後被聘為名譽董事長，以德服人。這段歷史，也展現了台灣省營事業如何在政治權力與市場效率之間找尋共生空間。
四、李傳洪博士：從金融實踐到教育人文的傳承
在胡龍寶之後，台灣農林迎來另一位傳奇人物——李傳洪博士。他出身商業世家，年少即為納稅榜上前列人物，34歲就出任台灣農林公司總經理，是戰後最年輕的國營事業主管之一。
李博士擁有雙重身分：一是經營者，一是教育家。他在任內推行公司現代化、財務制度化與土地活化運用，強調「效率管理與誠信治理」；而後又投身教育事業，創辦薇閣中小學與薇閣文教公益基金會，將人文精神與企業倫理相融合。
更令人矚目的是，他與國學大師南懷瑾的師徒關係，使他在商業理性之外，更重視道德修養與文化承傳。
他常說：「中國文化是一座聖山，而我是一位朝香客，要延續這個香火，一步一步往上走。」這句話，也正好說明了他如何將企業經營轉化為教育志業。
他後來赴中國創辦太湖大學堂附屬國際實驗學校，推動兩岸人文教育合作，將「德行、專業、創新」作為教育三要素，顯示出一位企業家兼教育家的時代使命。
五、台灣農林：第二大地主的資產格局與政策轉型
截至2024年底，台灣農林持有土地達3,714餘公頃，僅次於台糖，分布於北台灣山區、桃竹苗丘陵與南投、屏東平原，是台灣名副其實的「第二大地主」。這些土地不僅是資產，更是產業政策、區域發展與生態永續的交會點。
1950年《台灣農林公司政策》明確提出「三原則、七政策」：
1.組織簡化
2.人事公開任賢
3.財務統籌控制
4.生產標準化
5.產銷密切配合
6.成本效率管理
7.資產與機具清理
這些方針讓公司得以在省營事業體制下維持運作彈性，也體現早期「公司治理」的雛形概念。當年茶業分公司便已設立紅茶、烏龍、包種茶比例配比制度，並引進阿薩姆種紅茶，顯示了當時對全球市場趨勢的敏銳反應。
六、個人見證：1979–1989的董事會風雲
我於1979年至1989年間，擔任投資法人董事代表，參與台灣農林公司董事會，是那十年省營事業與政商互動最劇烈的年代。
每三年一次的董事改選，既是專業競爭的舞台，也是政治角力的現場。省府官員、在野代表、專業人士間的微妙平衡，形塑了企業治理的現場政治學。董事會會議室裡的爭辯往往不只是為了私利，而是為了理念、權限與政策的界線。
在這個過程中，我見識到李傳洪總經理的清廉正直、胡龍寶董事長的政治智慧，以及許多官員與學者之間的交錯互動。這些真實的經驗，比任何政治學、法律學或MBA課程都來得深刻。政商關係，不是對立的，而是一種「相互制衡與信任的藝術」。
七、歷史的智慧與省思
回望整個台灣農林的經營史，它不僅是一家企業的故事，更是一部關於制度、文化與人的現代史。從日治時期的殖民經濟，到戰後的國營體制，再到民營化與全球化時代，台灣農林始終在變動中尋找生存與定位。
胡龍寶代表了「政治與經濟平衡」的世代；
李傳洪代表了「理性與人文融合」的新典範；
而我所見證的那十年，正是「政商互學」的轉折點，也是台灣戒嚴時期的經濟模式。
政商關係的真諦，不在於互利，而在於「共識與責任」。政府需要理解企業的市場邏輯，企業也應體認公共利益的倫理界線。唯有在透明、制衡、信任的基礎上，政商之間的互動才能化解為建設力量。
八、結語
從歷史走向未來的啟示
今日回顧1979–1989的那段歲月，雖遠卻清晰。那是一個政治與經濟界限模糊、卻充滿創造力的時代。台灣農林這個百年企業，曾是台灣現代化的橋樑，也是一所「實踐型學院」，讓我學到的不是教科書上的理論，而是治理的智慧、制度的底蘊與菁英領袖的溫度。
在這個AI時代重新檢視歷史，我們或可得到一個新的答案：
真正的治理，不是權力的操作，而是信任的建立；
真正的學習，不是知識的記憶，而是歷史的體悟。
台灣農林的故事，正如一杯紅茶——經過時光的滲透與歲月的發酵，愈久愈香，也愈能讓人沉思與反思。
教育界的園丁
陳銀欉 敬述
2025-10-4
