從國立大學校長風波到大學治理——從歷史人物的進退智慧，思考教育工作者的典範轉移

前言

一所國立大學真正的高度，不只是世界排名；一位校長真正的成就，也不只是任內完成多少建築、募集多少經費、發表多少論文。

教育最後留下來的，始終是兩個字：

信任。

因此，當大學校長陷入爭議時，我們不必急著把討論變成「支持誰、反對誰」，更不應把公共議題變成人身攻擊。

真正值得教育工作者思考的，是一個更長遠的問題：

「當一個人已經站到制度最高的位置，他究竟應該如何面對自己的選擇？」

這不是某一位校長個人的問題，而是所有校長、教授、企業領導人、公務員乃至下一代學生，都可能面對的一堂「領導倫理課」。

這個題目若作為教育工作者教材，本文把焦點從「高為元應不應該辭職」提升到更具普遍性的問題：當大學領導者遭遇信任危機時，教育工作者者如何面對權力、責任、承諾與制度？

媒體報導目前可確認的事實：高為元於2026年5月1日開始清華大學第二任期，5月4日至5日赴美參與另一所大學校長遴選；教育部表示，依現行規範，此舉並未違反相關人事法規。高為元其後公開致歉，表示自己「輕忽校長職位的特殊性」，願接受批評並配合校內調查，也宣布捐出任期內每年5月薪資。

另一方面，清大校務監督委員會已提出包括請假、公務資源使用、主管知情情形、事件對校務治理影響及未來資訊揭露制度等調查事項。教育部長鄭英耀也表示，校長連任制度的資訊揭露仍有精進空間。換言之，這同時涉及法律、倫理、信任與制度治理四個不同層次，不能把「沒有違法」直接等同於「沒有治理問題」，也不宜在調查完成前把尚未確認的事項當成既定事實。

一、從「誰對誰錯」，轉向「什麼是好的制度」

公共爭議最容易陷入兩個極端。

一方認為：「既然沒有違法，就沒有問題。」

另一方則認為：「既然造成爭議，就應立即下台。」

然而，成熟的教育不應停留在這兩種二分法。

法律處理的是最低限度的行為規範；倫理處理的是角色應有的責任；治理處理的是制度如何取得信任；教育處理的，則是我們希望下一代從這件事情學到什麼。

所以真正值得追問的不是：

「這個人是不是壞人？」

而是：

如果未來再發生同樣的事情，我們希望制度怎麼處理？

這就是從「人物爭議」走向「制度文明」。

二、校長首先不是一份工作，而是一種公共託付

現代大學校長當然是一種專業職務，也有個人的生涯選擇。

但是大學校長與一般職業最大的差異，在於他同時具有高度的公共代表性。

校長代表學校與政府談政策，代表學校向社會募款，代表學校與國際大學合作，也代表學校向教授、學生與校友提出未來願景。

因此，校長職位包含三種不同的關係：

契約關係、治理關係與信任關係。

契約回答：

「可不可以？」

治理回答：

「程序對不對？」

信任則回答：

「大家還願不願意把這所學校交給你領導？」

三者不能混為一談。

有些事情法律沒有禁止，卻可能需要更充分的資訊揭露；有些事情程序上可以進行，卻可能影響組織成員對領導者承諾的理解。

因此，教育領導人的標準，本來就可能高於法律最低標準。

這不是對任何個人的苛求，而是公共領導職位本身的重量。

三、從歷史人物看「進退」：真正困難的是放下位置

中國歷史留下許多關於「進」與「退」的故事。

其中最值得教育工作者思考的，不一定是帝王將相如何取得權力，而是人在擁有權力之後，如何看待自己。

范蠡協助越王勾踐復國之後選擇離開政治核心，後世因而經常把他的故事理解為「知進退」。

陶淵明留下的歷史形象，則提醒後人：人的價值未必完全建立在官位之上。

王陽明的重要性，也不只是軍功與官位，而是提出「知行合一」—— 真正困難的不是知道什麼是對的，而是能不能把知道的道理落實在自己的行動。

到了現代民主與大學自治的制度裡，「進退」更不應依靠古代士大夫式的個人英雄主義，而應進一步轉化成：

程序、透明、責任與制度。

因此，今天真正值得繼承的歷史智慧，不是「一有爭議就辭官」，也不是「只要沒有犯法就繼續做」。

而是：

有權力的人，必須接受比一般人更高程度的公共形象檢驗。

這才是歷史智慧進入現代大學治理之後的新意義。

四、華盛頓真正留下的，不只是當過總統

另一個經常被討論的歷史案例，是美國第一任總統喬治・華盛頓。

他的歷史意義之一，不只在於成為總統，更在於第二任任期結束後沒有繼續掌握最高權力。

真正重要的不是「辭職」這個動作本身，而是它傳達的一項政治文明：

職位屬於制度，不屬於任何個人。

把這個精神放進大學治理，同樣成立。

大學不屬於校長。

校長只是一定期間內接受制度託付的人。

教授不是校長的部屬資產；

學生不是學校排名中的數字；

校友不是募款名冊；

校長本人也不是大學。

所以一所成熟的大學應當能做到：

校長可以更換，大學仍然正常運作；教授可以批評校長，不必擔心權力報復；學生可以提出不同意見，而不被貼標籤；校長也應享有完整陳述與正當程序的權利。

這才是真正的大學自治精神。

五、真正值得討論的不是「辭不辭」，而是「信任如何確認」

面對領導危機，「辭職」只是可能的處理結果之一，而不是唯一的倫理答案。

同樣，「道歉」也不是所有問題的終點。

真正關鍵的是：

組織如何確認領導正當性是否仍然存在？

因此，比個人自行宣布去留更成熟的做法，是建立可信賴的程序。

例如，由依法或依校內規章具有權限與代表性的機制，進行事實調查、資訊揭露、利益迴避與意見蒐集。

尤其當校長本人就是事件當事人時，更應避免由本人主導判斷：

「大家是不是已經原諒我？」

因為信任不能由被信任者自己宣布。

但反過來說，也不能由網路聲量、媒體標題或少數人的公開連署直接取代正式治理程序。

信任需要民主，民主需要程序，程序需要規則。

這三者缺一不可。

六、不要把「信任投票」變成另一場政治運動

如果大學考慮進行某種形式的信任再確認，也必須非常謹慎。

因為大學不是政黨，校長也不是民選政治人物。

因此不能簡單地認為：

「大家投一次票就解決。」

真正重要的是事前回答：

誰具有表達權？

教師、職員、學生、校友各占多少？

採諮詢性意見調查，還是具有法律效果的程序？

門檻是多少？

誰負責監督？

事件當事人是否完全迴避？

資訊是否充分公開？

少數意見如何保障？

結果如何與現有《大學法》及校內規章銜接？

如果這些問題沒有先處理好，一場號稱「民主」的投票，反而可能製造新的對立。

所以制度改革的第一原則不是「投票」，而是：

程序正義。

七、從「道歉文化」走向「責任文化」

華人社會處理公共危機，經常出現一種現象：

事情發生之後，道歉、鞠躬、捐款、降薪。

這些行為可以表達歉意，也可能具有象徵意義，但不能取代制度責任。

因為真正的責任至少包括四個層次：

第一是說明責任——完整說明事情如何發生。

第二是程序責任——接受獨立而公平的調查。

第三是結果責任——如果調查發現違失，就依制度承擔相應結果。

第四是改革責任——讓下一任校長不再面對同樣模糊的制度。

所以教育工作者應該教學生：

道歉是人格行為，問責是制度行為；兩者不能互相取代。

八、最好的危機處理，是把自己的權力交回制度

如果我們是處在爭議中的大學校長，我們認為最值得思考的，不是如何證明「我們沒有錯」，也不是急著證明「我還能做很多事情」。

而是主動告訴全校：

我願意接受完整調查。

與本人有利害關係的程序，我全部迴避。

所有依法可以公開的重要時間軸與行政資料，依規定公開。

是否涉及公務資源，由獨立機制查明。

是否影響學校治理，由校內正式機制評估。

我的去留，也依學校既有法制及適當程序處理。

如此，問題便不再是：

「相信我。」

而變成：

「相信制度。」

這四個字，可能比任何危機公關都重要。

九、教育者最大的示範，不是永遠不犯錯

我們對教育工作者有時存在一個不切實際的期待：

校長不能犯錯。

教授不能犯錯。

老師不能犯錯。

其實真正值得教育下一代的，從來不是「成功者永遠正確」。

而是：

人會判斷錯誤，但文明社會必須知道如何處理錯誤。

承認錯誤需要勇氣；

接受調查需要胸襟；

面對不同意見需要修養；

放下權力需要智慧；

改革制度則需要格局。

因此，一場校長爭議如果最後只留下「誰贏誰輸」，教育界其實什麼都沒有學到。

如果它最後促成大學治理制度更加透明，反而可能成為台灣高等教育的一次重要學習。

十、從「人物典範」走向「制度典範」

過去教育喜歡塑造英雄。

偉大的校長、偉大的教授、偉大的領袖。

但是二十一世紀教育應該逐漸完成一次重要的「典範轉移」：

從相信偉大人物，走向建立可信制度。

真正成熟的大學，不需要假設每一任校長都是聖人。

制度存在的目的，就是因為每個人都有可能判斷錯誤，都可能存在利益衝突，也都可能在人生選擇與公共責任之間發生矛盾。

因此，好的制度不是為好人設計的，也不是為壞人設計的。

而是為「普通而不完美的人」設計的。

資訊揭露、利益迴避、校務監督、任期制度、教授治校、學生參與、申訴制度與正當程序，都是如此。

十一、教育工作者應該留下什麼？

多年以後，人們可能不再記得某一次爭議的新聞標題。

但是教育史真正應該留下來的，是這次事件讓我們學到了什麼。

我們可以留下五項制度遺產：

第一，建立大學校長任期中的重大生涯異動揭露原則。

參與其他大學校長遴選涉及個人隱私，也涉及現任職務的公共責任，應合理界定何時開始具有揭露義務。

第二，建立校長利益衝突與迴避制度。

當校長本人就是爭議當事人，相關調查與行政程序應避免由直接隸屬校長權力體系者單獨處理。

第三，強化校務監督機制的獨立性。

監督制度如果必須依賴被監督者才能運作，就可能產生結構性的疑慮。

第四，建立重大信任危機的標準程序。

包括事實調查、公開說明、意見蒐集、利益迴避、結果公布及後續改革。

第五，把治理倫理正式帶進大學教育。

因為今天討論校長，明天學生可能成為企業董事長、醫院院長、法官、公務員、教授甚至另一所大學的校長。

他們真正需要學習的是：

當自己有一天擁有權力時，如何約束自己。

十二、清華比任何一位校長都長久

一所百年大學真正珍貴的，不是某一任校長。

而是幾十年、甚至幾百年累積形成的學術共同體。

校長會離開。

教授會退休。

學生會畢業。

但是大學必須繼續存在。

因此，任何大學治理危機最後都應回到一項最簡單的原則：

個人的尊嚴應受到保障，制度的尊嚴也必須受到維護。

我們不需要羞辱任何人才能建立制度；

也不需要神化任何人才能維護大學。

對事不對人，

有疑問就調查，

有事實就公開，

有責任就承擔，

有漏洞就改革。

這才是教育應有的態度。

結語

最高級的領導是知道權力何時應該交還制度

歷史人物真正給後人的啟示，往往不是他們曾經坐到多高的位置，而是他們如何理解那個位置。

范蠡提醒我們「進退」；

陶淵明提醒我們「人格不等於官位」；

王陽明提醒我們「知行合一」；

華盛頓留下「權力可以和平交還制度」的象徵。

到了現代大學，這些古老智慧應該再往前走一步：

從個人的道德勇氣，走向制度的公共文明。

因此，一場校長爭議最值得留下的，不應是一篇要求誰下台的文章，也不應是一場支持與反對的戰爭。

它應該成為一堂所有教育工作者都能共同閱讀的課：

職位不是一個人的所有物，而是共同體暫時的託付。

權力不是證明自己多重要，而是在必要時願意接受監督。

道歉不是治理的終點，制度改革才可能使錯誤具有教育價值。

真正的教育領導，不是要求別人相信自己，而是建立一套即使沒有自己，大家仍然可以相信的制度。

這才是教育工作者真正的「典範轉移」。

從人物崇拜走向制度信任；

從成敗論英雄走向責任倫理；

從職位權威走向程序正義；

從危機公關走向治理改革；

從「誰應該下台」走向更重要的一問：

我們希望留給下一代一所什麼樣的大學？

如果一場爭議最終能回答這個問題，那麼危機就不再只是危機。

它也可能成為一次教育。

本文既不替高為元校長辯護，也不先替他定罪，而是把個案分析提升成「權力倫理—程序正義—信任治理—制度改革」四層架構。尤其目前教育部的公開說法是現行法規並未禁止其參與國外大學遴選，而校內相關事實仍有監督調查程序，因此建議還是最好把「法律責任」「倫理責任」「政治／治理責任」清楚分開說明。

綜合以上最後一句：「教育領導最高的典範，不是證明自己沒有錯，而是建立一個即使自己犯錯，制度仍然能夠公平處理的共同體。」

作者 陳銀欉（教育工作者）

2026-09-26